當則不讓，不再沒肩膀！PART-1

很皮的老闆

這則小故事你肯定似曾相識。
有4 個人分別叫做所有人（Everybody），某個人（Somebody），任何人（Anybody），和沒有人（Nobody）。公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。「所有人」很確定「某個人」會去做，而且「任何人」也可以做，但是卻「沒有人」把工作完成。
於是，「某個人」很生氣，因為這是「所有人」的工作。「所有人」認為「任何人」也可以做，但是「沒有人」瞭解，「所有人」是不會去做的。最後，「所有人」指責「某個人」，卻「沒有人」去做「任何人」都可以做的事。
在組織或企業中，人們經常不自覺地陷入上述此種相互推卸責任的惡性循環。好比一場跨部門的brain-storming（腦力激盪會議），一不小心就變成瘋狂的blame-storming（指責、批鬥大會）。
只會推卸責任的組織，絕不可能擁有高績效和執行力，企業更迫切需要的是勇於承擔全責的「當責者」。
「當責」一詞源自於英文「accountability」，根據《當責》一書作者張文隆詮釋的定義，當責者擁有一種能行使「one more ounce」（多加一盎司）的人格特質。不僅是100％傾注心力，更具有110％的專業與自發精神。
遭遇困難時，當責者不會掉入「受害者循環」（victim cycle），反而能正視問題（seeit）、擁有問題（own it）、解決問題（solve it）與著手完成（do it）。
在熟悉如何應用「當責」法則之前，你必須先知道何謂「受害者循環」，才能避免掉入陷阱中。

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跳脫受害者6 大陷阱
法國文學家伏爾泰（Voltaire）有句名言：「雪崩時沒有一片雪花覺得自己有責任。」
《當責》書中，詳細整理了美國「領導力夥伴」顧問公司創辦人羅傑．康納斯（Roger Connors） 和湯瑪斯． 史密斯（ThomasSmith）分析遇到問題時，人們6 種典型的「受害者」心態。根據兩人合著的《翡翠城之旅：創造負責任的文化，取得競爭優勢》一書，這6 種典型的特徵分別為：
漠視或否定：「從我的位置看，我不覺得有問題」、「我的研究報告沒有顯示這個問題」。
那不是我的工作：「這不在我的工作範圍內」、「那不是我的部門該做的」。
交相指責：「那些業務根本不懂怎樣銷售我們設計的新產品」；「研發人員開發的若真是顧客需要的產品，我們的業務目標自然就能達成了」。
不知所措、告訴我怎麼做：「你到底要我們聚焦在哪裡？你就直接告訴我怎麼做好了」。
掩蓋尾巴：「我早就警告過你，請看3 個月前給你的電子郵件」。
等著瞧吧：「我們正處於過渡期，時間一過，自然就變好了」。
跳脫以上這些態度或行為的症候群，是個人培養當責的首要基本步驟，但要更進一步，提升團隊執行力，創造高績效組織，身為主管的你，必須對「當責」有更深刻的認知。
先學會當責，經理人才能服眾
西方人常說：「You hold accountable for results.」意謂身為領導者，要承擔一切成果。
換言之，當責是成果導向的，即便經理人無法一一掌握所有變數，卻必須有全盤接受、承擔最後結果的膽識。
著名的「肯寧管理原則」（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：「當責」與否，是評定一位經理人資格的關鍵要素。

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要求部屬承當責任之前，主管必須先以身作則，交出成果。張文隆引述美國個人當責顧問約翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒經理人應該時時捫心自問：
1. 縱使資源不夠充足，環境不夠配合，我還可以多做些什麼來改善？
2. 我怎樣把今天的工作做得更好？
3. 我怎樣可以多支持他人？
4. 我可以做什麼來提升貢獻？
而不是充滿抱怨：
1. 為什麼總是我？
2. 什麼時候才會有人來幫忙我？
3. 誰漏接了球？
除了透過言行在工作上展現當責精神，當然，主管更重要的任務是感染部屬，讓他們也逐步成為當責的工作者。只靠一夫當關，絕對不夠，就像奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）所說的：「成為領導人之前，你是栽培自己；成為領導人之後，你是栽培別人。」
「簡單」教會部屬當責
想培育出當責的部屬，不妨參考由《讓員工負起當責交出成果》作者布萊恩．米勒（Brian Miller）提出的「SIMPLE」流程，透過6 個步驟，建立組織的當責文化。
S（Set Expectation）設定期望：讓部屬清楚知道目標為何。事前釐清得越透徹，愈能降低事後彼此出現認知落差。
I（Invite Commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達成目標後，對個人職涯及組織的助益，自然願意勇往直前、當責不讓。
M（Measure Progress）衡量進度：運用具體數據比較最後成果和部屬承諾的目標，找出差距，指出未達之處。
P（Provide Feedback）提供回饋：給予客觀建議，共同討論如何解決問題。
L（Link to Consequence）連結後果：當部屬陷入瓶頸，不妨適時提醒他們達標後的獎勵，以及失敗必須承擔的「後果」，強化動能。
E（Evaluate Effectiveness）評估成效：運用有效的方法評估成果，避免多重標準或出現模糊地帶。

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另外，Verizon Wireless 公司前執行長丹尼．史崔格（Denny Strigl）在《經理們：現在能聽見我說的話嗎？》新書中，傳授了幾項技巧，其中有3 點可做為補充：
1.善用突擊檢查。出其不意觀察部屬的工作狀況，若一切順利，大可藉機稱讚對方。反之，要是有狀況，也可在他來不及掩蓋錯誤前給予指導。
2.隨時隨地當個「當責教練」。掌握每次與部屬互動，用各種方式傳遞當責的重要性，直到它變成你本能的管理習慣。
3.多用「5 ─ 15 報告」。這是種簡單的回報方式，只花你5 分鐘掌握，而部屬只要花15 分鐘準備。報告內容可包括：工作目標或進度、短期問題、長期議題、改進意見等。讓部屬知道有需要可隨時向你反映。
最後， 套用一段彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）對「領導人」的論述：一個人如能聚焦在貢獻上，對成果負責，那麼不論他多麼年輕，他就是「最高管理人」，因為他為他的整個績效負起當責。
5 種讓部屬難以當責的「無效領導」
一個沒有肩膀的主管，絕不可能教出有擔當的部屬，千萬別犯了無效領導的大忌！
1. 不掃門前雪：部門裡有個麻煩人物，你身為主管卻不想得罪人，遲遲不請他走路，反倒把他調往其他部門，把「門前雪」往別人屋裡掃。
2. 佯裝和平：某個手下戰將自視戰功彪炳，常無視其他同事存在，讓眾人敢怒不敢言。你擔心失去這名戰將，就假裝若無其事，不敢處理。
3. 言行不一：例如，才剛宣佈下半年必須緊縮預算，精簡開支，過幾天就自己購買個人用的昂貴器材。
4. 選擇性失憶：明明是自己做的錯誤決策，卻刻意淡化自己在決策中扮演的角色，還找人當代罪羔羊，說服自己都是別人的錯。
5. 輕忽「後續追蹤」：不有效追蹤部屬的工作進度，他們肯定不會負起當責。如果部屬的責任感趨近於0％，你得時時刻刻追蹤；責任感在60％以上，每週追蹤一次；80％以上，每月追蹤一次；趨近100％的員工，只需每季追蹤一次。
資料來源：《The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow》、《當責》、《從負責到當責》
「當責」vs.「負責」比一比
「當責」與「負責」就中文字義來看，非常類似，但英文卻是用兩個完全不同的字彙指稱：Accountability（當責）與Responsibilty（負責）。「當責原理」中，對二者定義也有非常清楚與嚴格的分野。
當責：成果至上，不管中間有多少困難，一定要交出成果！
負責：責任只在執行被交付的任務，只要做了，不管結果如何，就算沒有功勞也有苦勞。
區別1：由日本企業經營顧問上原橿夫提出責任只在執行被交付的任務，只要做了， 不管結果如何，就算沒有功勞也有苦勞。
當責：對「自己」和「別人」許下承諾。不只個人盡全力完成，也確實交出令顧客、老闆滿意的成果！
負責：只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時，就自覺問心無愧，但事實上，答應給顧客、老闆的文件都沒完成。
區別2：由管理與領導學顧問克萊恩（Kraines）提出只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時，就自覺問心無愧，但事實上，答應給顧客、老闆的文件都沒完成。


資料來源：《當責》

hsien450

有肩膀的人 擁有的比付出的還多 感謝分享 收下了