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什麼是「彼得原理」?
勞倫斯 彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書
銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會陞遷做主管到後面蓋圖
章，而服務不好的行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。
結果，在第一線服務客戶的，要嘛就是沒經驗的新手，不然就是表現
不好的老員工，凡是第一線表現良好的員工，就被調成第二線的主管
，從此不再面對客戶。
⋯⋯
軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設計師，就會升任為
經理，而程式寫不好的員工，因為無法陞遷，留在基層繼續寫程式。
結果，留在基層寫程式的，要嘛就是新手，不然就是程式寫不好的程
式設計師。凡是表現良好的程式設計師，就被調任成主管。從此不再
寫程式。
如果這個現象再發展下去，就是做得傑出的經理，將會陞官成副總，
不再繼續做經理。而繼續做經理的，多半是做不好現職而無法陞遷的
人。這樣下去，一個穩定的組織，每個位置都是升不上去，或是不適
任現職的人。
這個現象早在勞倫斯 彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書就發現了，也就
是人們會因為自己的能力特質限制，陞遷到一個無法勝任的位置就停
住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。
彼得原理告訴我們，企業不應該以陞遷做為獎勵的方式，於是，好的
銀行行員可以繼續做行員，但是待遇需要比照經理。好的程式設計師
可以繼續留在基層寫程式，待遇甚至可以比照副總。如此一來，彼得
原理的現象就可以稍微解除。
不過，當經理人所在的組織仍以陞遷做為獎勵途徑的話，就要注意每
次的陞遷，都代表著自己能力與特質的改變。通常基層員工之所以優
秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯關係，但高階主管之所以成功是因為
他強調直覺的人際關係。如果陞遷後自己的特質沒有改變，自己可能
就是下一個彼得原理的產物。或許，對一個陞遷的經理人，要記住:
「換了位置，一定要換腦袋」。
在組織中，不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到一
家精品店買東西，買回去覺得不適合，第二天來退貨，不料基層店員
說，我們公司的政策是貨既售出、概不退還，是不接受退貨的。這位
貴婦搞不過這位店員，就大聲嚷嚷說要你們老闆出來。這位老闆在後
台聽見了，一見這位貴婦是大戶，急忙出來，並馬上就改口說，退，
當然退，誰說不可退貨的。這位店員還很生氣的跟老闆說，你怎麼這
麼搞不清楚，你不是才告訴我們不接受退貨的。
誰才是搞不清楚的人?
基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」，搞不清楚的是不知
老闆的想法，清清楚楚的是做事的細節。員工沒有錯，只是搞不清楚
為什麼要那麼做。公司有標準作業程式，但那是應付公司的標準狀況
，眼看的就要得罪一位公司重要的客戶，這不是標準狀況，當然不適
用標準作業程式。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要如何
。基層經理人應該按制度來做事，只是他們搞不清楚，組織不是為制
度而存在，應該是制度是為企業組織而存在。
當你陞遷成中階主管時，你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」
。你要先搞清楚老闆的想法，再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制
度來，你就是彼得原理的產物。
中階主管知道，制度不是目的，制度是幫助企業完成使命的工具，當
老闆的意見與制度不一致時，通常改的是制度，而不是老闆的想法。
聽起來很狗腿，企業中不正是有能力又狗腿的人陞官嗎?
當你有機會成為高階主管，你就要學習「清清楚楚的搞不清楚」。清
清楚楚的是企業的方向，搞不清楚的是對人對事的細節。高階主管面
對的情境常常不是標準狀況，搞不清楚是給自己留彈性，但是心裡卻
是清清楚楚的在盤算。他們知道「難得糊塗」的重要，得饒人處且饒
人，和氣不就生財了嘛。
管理學院就在訓練這三種人，大學生沒有老闆，若不用功讀書，就會
成為搞不清楚的搞不清楚。研究生漸漸知道你的指導教授就是老闆，
開始學習取悅老闆，所以畢業後有機會當中階主管，是清清楚楚的清
清楚楚。而EMBA的學生呢? 自己可能就是老闆，所以學校對EMBA課程的設計可是清清楚楚，
對期末的考試呢? 就難得糊塗吧。 |
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發表於 2012-2-16 09:39
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發表於 2012-2-17 06:15
